Oggi nelle aziende si parla molto di “change management”, cioè di gestione del cambiamento organizzativo, che significa rivedere i modelli lavorativi, la mentalità e la cultura delle persone, aggiornare i processi tecnologici interni.
Un cambiamento ampio e complesso che tocca tantissimi aspetti e che potrebbe far emergere i limiti di un’organizzazione, ma assolutamente necessario per affrontare il macro cambiamento dato dalle innovazioni tecnologiche e di transizione ecologiche, culturali, sociali, che tutti noi stiamo già sperimentando.
Per comprendere questo processo, partiamo subito da un dato. Secondo una statistica di McKinsey & Co. il 70% degli sforzi di cambiamento organizzativo fallisce per la mancanza di supporto manageriale e il coinvolgimento dei dipendenti.
La letteratura in ambito organizzativo ci propone svariati casi e linee guida sul change management, puntualizzando sovente come le variabili di fallimento del cambiamento siano legate alla disattesa di principi fondamentali della sua gestione. Questo perché?
Perché un conto è parlare di teorie e di modelli di cambiamento, un conto è cocreare con le persone il cambiamento.
Il principio di cocreaizone guida la nostra attività di coaching e di consulenza in azienda dove il processo di generazione di innovazione si attiva contestualmente con il processo di cambiamento, favorendo l’elaborazione contestuale di problemi e l’evoluzione di resistenze.
Non parleremo quindi più di fasi di innovazione e quindi di onboarding ma di un processo simultaneo e generativo.
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